Tóm tắt Luận văn Vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Đài phát thanh – truyền hình Quảng Ngãi

Nội dung tài liệu: Tóm tắt Luận văn Vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Đài phát thanh – truyền hình Quảng Ngãi

1. ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGÔ DUY NHẤT VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH QUẢNG NGÃI TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 8.34.03.01 Đà Nẵng - 2019
2. Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Trần Đình Khôi Nguyên Phản biện : PGS.TS. ĐOÀN NGỌC PHI ANH Phản biện 2: PGS.TS. CHÚC ANH TÚ Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 8 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
3. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, vận dụng thẻ cân bằng điểm đang được triển khai ở các tập đoàn lớn, các tổng công ty và dần dần chuyển sang mô hình các đơn vị sự nghiệp công lập tự chủ tài chính. Các đơn vị sự nghiệp công lập như Đài Phát thanh và Truyền hình Quảng Ngãi đứng trước việc cắt giảm ngân sách từ nhà nước và hoạt động theo cơ chế thị trường, tự thu - tự chi thì việc “ sống - còn “ đối với họ chính là nguồn thu từ các hoạt động dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ là nền tảng để nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh ở khu vực công. Chính vì những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài: “Vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi” làm đề tài nghiên cứu cho mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Nghiên cứu và phân tích công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh Truyền hình Quảng Ngãi theo chiến lược của đơn vị nhìn từ 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm; - Vận dụng 04 phương diện chính của thẻ cân bằng điểm để phát triển các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: là việc đánh giá thành quả hoạt động đạt được theo chiến lược tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi từ 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm. Phạm vi nghiên cứu: tại Đài Phát thanh Truyền hình Quảng Ngãi với chiến lược phát triển ở cấp độ toàn đơn vị. Thời gian nghiên cứu: phân tích, đánh giá thành quả hoạt động
4. 2 của Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ngãi theo chiến lược phát triển của đơn vị trong năm 2019. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài này được thực hiện trên cơ sở phân tích các tình huống, nội dung các tình huống đề ra xoay quanh tầm nhìn của người được phỏng vấn về chiến lược phát triển cho đơn vị ở cấp toàn cơ quan. 5. Đóng góp của đề tài Đề tài này góp phần làm sáng tỏ thêm việc vận dụng thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các đơn vị sự nghiệp công lập, ngoài các doanh nghiệp và công ty thường áp dụng phương pháp đánh giá này. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần “ Mở đầu ” và “ Kết luận chung ”, Luận văn gồm có 3 chương: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động. Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh và Truyền hình Quảng Ngãi . Chƣơng 3: Vận dụng thẻ cân bằng điểm để xây dựng chiến lược phát triển ngành phát thanh truyền hình và các thước đo để đánh giá thành quả hoạt động tại Đài Phát thanh và truyền hình Quảng Ngãi. 7. Tổng quan nghiên cứu Cuốn sách “ Balanced Scorecard “ của Robert Kaplan và Norton biên soạn năm 1992 đã nêu lên phần lý thuyết cơ bản nhất về thẻ cân bằng điểm, quá trình hình thành và phát triển nên học thuyết đó. - Và một số tác giả nghiên cứu liên quan đến thẻ cân bằng điểm tại Công ty và trường học.
5. 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC 1.1.TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1.1.Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằng điểm Từ những hạn chế trong hệ thống kiểm soát và quản lý ở Mỹ và những thành công trong mô hình quản lý đưa chỉ tiêu phi tài chính (tài sản vô hình) song song cùng chỉ tiêu tài chính trong hệ thống quản lý của các công ty ở Nhật Bản để nâng cao chất lượng sản phẩm, mang đến sự hài lòng cho khách hàng từ đó tạo ra giá trị nhiều hơn cho công ty mà David P.Norton và Robert S.Kaplan đã hình thành nên Thẻ cân bằng điểm hiện nay đang là một trong công cụ quản lý hữu hiệu nhất ngày nay. 1.1.2. Khái niệm về thẻ cân bằng điểm và các khái niệm có liên quan trong công cụ quản lý này a. Khái niệm thẻ cân bằng điểm Có rất nhiều khái niệm về thẻ cân bằng điểm nhưng khái niệm được xem là cơ bản nhất đó chính là: Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Mục đích chính của bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm giúp các nhà quản lý của các tổ chức có thể tạo ra sự cân bằng giữa : - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, - Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.
6. 4 - Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố thúc đẩy các kết quả này. - Cân bằng những đánh giá khách quan và chủ quan. b. Một số khái niệm có liên quan trong việc vận dụng thẻ cân bằng điểm - Mục tiêu - Chiến lược - Bản đồ chiến lược - Các thước đo hiệu suất cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược - Các thước đo tài chính - Các thước đo khách hàng - Các thước đo quy trình nội bộ - Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên 1.1.3. Sự cần thiết vận dụng thẻ cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức a. Sự phát triển và tầm quan trọng của tài sản vô hình Tài sản vô hình hiện diện ở nhiều nơi, có thể đó chính là kinh nghiệm của nhân viên trong tổ chức, có thể là lòng trung thành của khách hàng hay cũng có thể là mảnh đất nơi tổ chức đó đang đóng trụ sở, sự đào tạo bài bản của nhân viên lành nghề, phát triển sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ trước những đối thủ cạnh tranh đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng, sự tin tưởng của đội ngũ nhân viên tuyệt đối trung thành với nhà lãnh đạo của họ b. Sự hạn chế của những thước đo đánh giá thành quả hoạt động truyền thống trước kia Sử dụng các thước đo tài chính truyền thống trước đây trên các báo cáo tài chính thường niên không cung cấp đầy đủ các thông tin
7. 5 cho nhà quản lý trong việc ra quyết định cuối cùng khi đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức mình, cái thiếu quan trọng nhất đó chính là các chỉ tiêu phi tài chính tồn tại hiện hữu trong tổ chức như thương hiệu của sản phẩm được người dùng tin cậy, đội ngũ nhân viên lành nghề, có trí tuệ cao Ngoài ra, các thước đo tài chính truyền thống chỉ quay lại báo cáo các kết quả đạt được trong quá khứ của tổ chức mà thiếu đi việc dự báo trong tương lai để xây dựng các chiến lược sau này, các thước đo tài chính chỉ đánh giá được thành quả của các nhà quản lý cấp cao mà không đánh giá được nhân viên ở cấp dưới. 1.1.4. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ cân bằng điểm Mối quan hệ nguyên nhân – kết quả của các phương diện trong một tổ chức được thể hiện như sau: một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự thõa mãn và hài lòng về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng, mẫu mã sản phẩm hay chất lượng dịch vụ cung cấp phụ thuộc vào quy trình hoạt động chính của một tổ chức làm ra sản phẩm/ dịch vụ đó. Hiệu quả hoạt động của quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào trình độ nhân viên điều hành hệ thống trang thiết bị sản xuất hay phong cách làm việc của đội ngũ cung cấp các dịch vụ cho khách hàng. Điều này chính là công tác đào tạo, phát triển của tổ chức đó, khả năng phát triển hệ thống thông tin, đào tạo tay nghề cho người lao động, đầu tư cơ sở vật chất và máy móc phù hợp với trình độ của nhân viên vận hành. 1.2. NỘI DUNG CÁC PHƢƠNG DIỆN CHÍNH CỦA THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.2.1. Phƣơng diện tài chính Tài chính được bất cứ các tổ chức hay doanh nghiệp quan tâm
8. 6 và chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức, nó được xem như “ huyết mạch “ trong cơ thể một tổ chức a. Mục tiêu tài chính Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược phát triển kinh doanh: Giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn duy trì (ổn định ), giai đoạn thu hoạch. b. Thước đo tài chính - Thước đo về doanh thu - Thước đo về chi phí - Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản - Thước đo khả năng thanh toán của khách hàng 1.2.2. Phƣơng diện khách hàng Bất kỳ một tổ chức hoạt động kinh doanh nào thì khách hàng chính là người quyết định đến sự phát triển hay thất bại của doanh nghiệp đó. Mục tiêu chính của phương diện này là sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, lôi kéo khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng a. Mục tiêu khách hàng Để đo lường hiệu quả cho khía cạnh này cần sử dụng các mục tiêu sau: mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới và tỷ trọng khách hàng mục tiêu. b. Thước đo khách hàng Có rất nhiều phương pháp đo lường sự quan tâm của khách
9. 7 hàng đối với sản phẩm/ dịch vụ nhưng cơ bản nhất chỉ có một số thước đo mang tính chất đặc trưng như sau: - Sự hài lòng của khách hàng. - Thước đo về lòng trung thành của khách hàng - Thước đo về sự thu hút khách hàng mới - Tỷ lệ khách hàng kiếu nại - Số lượng khách hàng - Chi phí trên từng khách hàng - Doanh thu trên từng khách hàng - Thời gian giao hàng bình quân sau khi nhận được đơn đặt hàng - Số lượng khách hàng trên từng nhân viên 1.2.3. Phƣơng diện quy trình nội bộ Việc xây dựng quy trình hoạt động nội bộ trong một tổ chức chủ yếu phục vụ các mục tiêu chính như sau: + Nhằm thu hút và giữ khách hàng trong thị phần, làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu + Đáp ứng sự mong đợi của cổ đông, cơ quan cấp trên về tình hình tài chính của doanh nghiệp, tổ chức Quy trình hoạt động nội bộ bao gồm 3 quy trình nhƣ sau : - Quy trình đổi mới (quy trình phát triển sản phẩm/dịch vụ) - Quy trình tác nghiệp (quy trình sản xuất và giao hàng): Tại đây sản phẩm, dịch vụ được sản xuất ra và giao cho khách hàng. - Quy trình dịch vụ sau bán hàng 1.2.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển Nhân sự chính là yếu tố quan trọng mang đến sự thành công cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh, các phương diện tài chính, khách hàng hay quy trình cải tiến hoạt động nội bộ
10. 8 đều do con người thực hiện các hành vi nói trên. a. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển Mục tiêu chính trong phương diện này bao gồm : - Nâng cao năng lực và kỹ năng nghề của nhân viên - Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin - Gắn kết lợi ích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp b. Thước đo đánh giá phương diện học hỏi và phát triển Để đánh giá mức độ đóng góp của phương diện này vào sự thành công của doanh nghiệp có thể sử dụng các thước đo sau đây: + Số lượng chương trình đào tạo cho nhân viên + Chi phí đào tạo/ tổng chi phí + Chi phí đào tạo trên một nhân viên + Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao + Số lượng nhân viên được khen thưởng/tổng số nhân viên + Số lượng sáng kiến của nhân viên được áp dụng vào thực tế 1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.3.1 Hoạch định chiến lƣợc Hoạch định chiến lược hay xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp là điều kiện đầu tiên để doanh nghiệp thành công hay không, việc hoạch định chiến lược chính là xác định con đường đi trong tương lai cho doanh nghiệp và đó chính là trách nhiệm của những nhà quản lý cấp cao. 1.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc Từ chiến lược được hoạch định, Nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp sẽ xác định phân chia sự thành công của chiến lược cần đạt được trên 4 phương diện chính của thẻ cân bằng điểm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Sự thành công của mỗi phương diện theo sự đánh giá của nhà