Tóm tắt Luận văn Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Quảng Bình

Nội dung tài liệu: Tóm tắt Luận văn Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Bảo Việt nhân thọ Quảng Bình

1. ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN VIẾT DŨNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ QUẢNG BÌNH TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2019
2. Công trình đƣợc hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN Phản biện 1: TS. ĐOÀN THỊ LIÊN HƢƠNG Phản biện 2: TS. TRƢƠNG CHÍ HIẾU Luận văn đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 9 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
3. 1 MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của Đề tài Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay, Việt Nam đang đứng trƣớc rất nhiều cơ hội và thách thức để phát triển nền kinh tế. Từ khi gia nhập Tổ chức thƣơng mại Thế giới (WTO), tham gia ký kết AFTA với các nƣớc đối tác chiến lƣợc, tham gia đàm phán hiệp định TPP, Việt Nam đã có những chuyển biến sâu sắc. Trƣớc những sức ép của nền kinh tế, sự bùng nổ khoa học công nghệ và sự thay đổi về văn hóa xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp phải sáng tạo, có những bƣớc đi cho riêng mình để cạnh tranh trên thị trƣờng. Một trong những việc doanh nghiệp phải chú trọng đó chính là công tác quản trị lực lƣợng bán hàng. Doanh nghiệp cần có sự quan tâm cũng nhƣ nâng cao kỹ năng kiến thức cho lực lƣợng bán hàng – yếu tố chính để giữ chân khách hàng. Ngoài ra vai trò của ngƣời bán hàng cũng rất quan trọng với doanh nghiệp. Họ là những ngƣời trực tiếp tạo ra doanh thu, ngƣời truyền tải hình ảnh của doanh nghiệp đến với công chúng. Do đó cần có sự kết hợp giữa nhà quản trị và lực lƣợng bán hàng để công việc bán hàng của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Trên cơ sơ lực lƣợng bán hàng đƣợc tổ chức, hoạt động phân phối sản phẩm sẽ đƣợc kiểm soát chặt chẽ tạo điều kiện cho sự gia tăng doanh số và nâng cao thị phần, chăm sóc tốt khách hàng của mình nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nhƣ hiện nay thì trong những năm gần đây lực lƣợng bán hàng của công ty đã không thể hoàn thành tốt đƣợc kế hoạch bán hàng cũng nhƣ các chỉ số KPi của Công ty đề ra. sự thay đổi trong công tác quản lý lực lƣợng bán hàng của công ty cần đƣợc đặt ra nhằm hoàn thành tốt kế hoạch tăng doanh thu, phát triển thị trƣờng của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo Việt nhân thọ Quảng Bình” để làm luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá lý luận cơ bản về quản trị lực lƣợng bán hàng.
4. 2 - Đánh giá thực trạng quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty Bảo Việt Nhân thọ Quảng Bình trong thời gian qua. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty Bảo Việt Nhân Thọ trong thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị lực lƣợng bán hàng của Công ty Bảo Việt Nhân thọ Quảng Bình. Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Luận văn giới hạn nội dung nghiên cứu về quản trị lực lƣợng bán hàng tại Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình. Về không gian: Giới hạn phạm vi điều tra, thu thập dữ liệu sơ cấp về hoạt động bán hàng của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình. Về thời gian nghiên cứu: từ năm 2015 đến 2017. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu kinh tế nhƣ: Phƣơng pháp thống kê, so sánh, phân tích, đánh giá, mô hình, sơ đồ hoá, ph.pháp quan sát, điều tra và các phƣơng pháp khác theo phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. 5. Bố cục luận văn Kết cấu của luận văn gồm có 3 chƣơng, ngoài phần mở đầu & kết luận Chương 1: Lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo Việt nhân Thọ Quảng Bình giai đoạn 2015-2017. Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Bảo Việt Nhân Thọ Quảng Bình 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
5. 3 CHƢƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.1.1. Khái niệm Lực lƣợng bán hàng là toàn bộ nhân lực thuộc các cấu trúc, các hình thức tổ chức hoạt động thƣơng mại của doanh nghiệp, từ nhà quản trị thƣơng mại cao nhất đến các nhân viên bán hàng.Lực lƣợng bán hàng còn đƣợc hiểu là toàn bộ yếu tố vật chất và phi vật chất, tập hợp các phƣơng tiện đƣợc trang bị phục vụ cho hoạt động tiêu thụ thƣơng mại tốt nhất các sản phẩm của doanh nghiệp. 1.1.2. Phân loại lực lƣợng bán hàng a. Lực lƣợng bán hàng của công ty Lực lƣợng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài  Lực lượng bán hàng bên trong: Lực lƣợng này thƣờng tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại.  Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Đƣợc trải ra theo vùng địa lý. Để lực lƣợng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lƣợng khách hàng đủ lớn. b. Lực lƣợng trung gian (Đại lý theo hợp đồng): Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuất, họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho 2 hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ. c. Lực lƣợng bán hàng hỗn hợp Lực lƣợng bán hàng hỗn hợp là lực lƣợng thuộc về cả công ty vận hành và cả trung gian phân phối; chịu sự điều hành và giám sát của cả hai. 1.2. QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1.2.1 Khái niệm Quản trị lực lƣợng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lƣợng bán hàng. Bao gồm tổ chức; tuyển dụng,
6. 4 lựa chọn, đào tạo; tạo động lực và kiểm tra, giám sát, đánh giá lực lƣợng bán hàng. 1.2.2. Tổ chức lực lƣợng bán hàng 1.2.2.1. Lựa chọn kênh phân phối Thứ nhất, kênh phân phối thúc đẩy quá trình trao đổi bằng cách giảm số lƣợng các liên hệ cần thiết để thực hiện một giao dịch mua bán trên thị trƣờng. Thứ hai, Các nhà phân phối tham gia điều chỉnh sự thiếu cân đối của hàng hóa và dịch vụ trên thị trƣờng, thông qua một quá trình đƣợc gọi là phân loại, chứ năng thứ hai của kênh phân phối. Thứ ba, Chức năng thứ ba của kênh phân phối liên quan đến việc chuẩn hóa các giao dịch trao đổi, thông qua việc xác lập kỳ vọng cho các sản phẩm và chuẩn hóa quá trình chuyển giao sản phẩm. Thứ tư, Chức năng cuối cùng của kênh phân phối là hỗ trợ tìm kiếm thông tin cho cả ngƣời mua và ngƣời bán (nhà vận hành tạo ra sản phẩm). b. Các kiểu kênh phân phối Kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối trực tiếp là kênh không có tầng trung gian, trong đó nhà vận hành bán trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng. Kênh trực tiếp đƣa hàng hóa đi trực tiếp từ nhà vận hành đến khách hàng công ty hoặc ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối gián tiếp Là kênh có một hay nhiều trung gian; nhà vận hành bán hàng qua các tầng trung gian này. 1.2.2.2. Thiết kế lực lƣợng bán hàng a. Xây dựng mục tiêu Các mục tiêu của lực lƣợng bán hàng phải gắn kết với thị trƣờng mục tiêu của công ty và vị trí mong muốn của công ty trên thị trƣờng đó. b. Xác định cơ cấu Lực lƣợng bán hàng có thể đƣợc cơ cấu theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng hoặc theo mô hình tổ chức hỗn hợp
7. 5 + Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khu vực địa lý + Cấu trúc tổ chức lực lƣợng bán hàng theo sản phẩm + Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khách hàng + Tổ chức lực lƣợng bán hàng hỗn hợp c. Xây dựng quy mô + Phƣơng pháp xây dựng (Phƣơng pháp dựa trên khối lƣợng công việc) + Phƣơng pháp phân bổ + Phƣơng pháp ngân sách 1.2.3. Chính sách trả lƣơng + Tạo đều đặn, công bằng và hợp lý về thu nhập cho nhân viên bán hàng. + Khuyến khích nỗ lực bán hàng thông qua chế độ khen thƣởng tƣơng xứng trực tiếp với kết quả thực hiện, với kinh nghiệm và thâm niên bán hàng. + Thu hút và duy trì lực lƣợng bán hàng có năng lực và có tinh thần cầu tiến, có động cơ nghề nghiệp tốt. + Tiết kiệm và đơn giản cho việc đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng. 1.2.4. Tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo lực lực lƣợng bán bán hàng 1.2.4.1. Tuyển dụng và lựa chọn lực lƣợng bán hàng a. Mô tả công việc b. Các tiêu chuẩn tuyển chọn + Kỹ năng + Trình độ + Kinh nghiệm + Thái độ ứng xử + Xác định đặc điểm công việc + Nhận dạng nguồn tuyển dụng và phƣơng pháp truyền thông + Sàng lọc đơn ứng tuyển + Đánh giá ứng viên và quyết định tuyển dụng 1.2.4.2. Đào tạo lực lƣợng bán hàng
8. 6 Đào tạo, huấn luyện nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi đơn vị tổ chức. + Phân tích nhu cầu đào tạo + Nội dung đào tạo + Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo + Đánh giá chƣơng trìnhđào tạo 1.2.5. Đánh giá, kiểm soát lực lƣợng bán hàng 1.2.5.1. Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện. Việc xây dựng các tiêu chí thực hiện là điểm khởi đầu của việc thiết kế một chƣơng trình đánh giá và kiểm soát lực lƣợng bán hàng. Các tiêu chí phải phản ánh cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp và của lực lƣợng bán hàng về tốc độ phát triển, doanh số bán hàng, tỷ lệ tăng trƣởng và hiệu năng. 1.2.5.2. Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá lực lƣợng bán hàng Các tiêu chuẩn đánh giá định lƣợng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng khách quan – đƣợc sử dụng rộng rãi nhất – đo lƣờng cả nỗ lực và kết quả Các tiêu chuẩn định tính: Ngoài các yếu tố số lƣợng trong việc đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng, công ty cần thực hiện một số đánh giá về chất lƣợng 1.2.5.3. Xác định các mức chỉ tiêu cụ thể Bán giám đốc phải đảm bảo rằng các chỉ tiêu là hợp lý và có khả năng đạt đƣợc nhƣng đồng thời cũng đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực phấn đấu.Các tiêu chuẩn phải mang tính xây dựng tinh thần làm việc của lực lƣợng bán hàng.Và trên hết, các chỉ tiêu phải đạt yêu cầu công bằng, động viên. 1.2.5.4. Đo lƣờng kết quả hoàn thành thực tế Các nỗ lực của công ty nhằm đo lƣờng kết quả hoàn thành của lực lƣợng bán hàng gồm: - Xác định các thông tin cần thiết để đo lƣờng kết quả hoàn thành - Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin này
9. 7 - Xác định nguồn cụ thể các thông tin - Xây dựng phƣơng pháp tập hợp và xử lý số liệu - Xây dựng hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin này với các đối tƣợng có liên quan một cách thƣờng xuyên 1.2.5.5. So sánh kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu Việc so sánh giữa kết quản hoàn thành thực tế với chỉ tiêu thựuc hiện đƣợc tiến hành dựa trên ba cơ sở chính: Phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán hàng và chi phí, và phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân, sử dụng các tiêu chuẩn mà chúng ta đã đề cập ở trên. 1.2.5.6. Thực hiện hoạt động điều chỉnh Trƣớc hết là phải chuẩn đoán cẩn thận các vấn đề nảy sinh, tìm ra các nguyên nhân cụ thể, và sau đó là xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh. 1.2.6. Động viên khuyến khích tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng. a. Vai tr của tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng - Với nhân viên bán hàng - Với doanh nghiệp - Ở góc độ xã hội b. Các biện pháp tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng - Nhóm công cụ tài chính - Nhóm công cụ phi tài chính c. Quy trình tạo động lực cho nhân viên bán hàng Các doanh nghiệp có thể tham khảo áp dụng quy trình tạo động lực cho nhân viên bán hàng nhƣ sau:
10. 8 Xác định nhu cầu Phân loại nhu cầu Lập chương trình tạo động lực Triển khai chương trình tạo động lực Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực 1.2.6.1. Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích - Đối với lực lƣợng bán hàng + Đảm bảo tiêu chuẩn sống + Thu nhập tinh thần - Đối với công ty + Hỗ trợ thi hành các chiến lƣợc và mục tiêu của công ty + Động viên các nhân viên trở nên sống tốt hơn + Giảm chu chuyển lao động 1.2.6.2. Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt. Một chƣơng trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu đƣợc, đánh giá đƣợc và thực hiện đƣợc. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chƣơng trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Tiếp theo, chỉ nên thƣởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá đƣợc. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng.